강한 팀이 되려면 네트워크형 팀 구조를 만들어라

이전에 “강한 팀을 만들려면 무엇이 필요한가”라는 주제로 강연을 한 적이 있다. 강연 내용에 대해 글로 정리해 주면 좋겠다는 요청이 여러 번 있어서, 이번 기회에 그 내용을 떠올리며 정리해 보려고 한다.

이루고 싶은 비전이나 큰 목표가 있을 때 혼자서 할 수 있는 일은 거의 없다. 무언가를 달성하기 위해서는 반드시 팀이 필요하다. 다만 우수한 사람들이 모이는 것만으로 강한 팀이 되는가 하면, 그렇지 않다. 팀의 퍼포먼스가 개인 퍼포먼스의 종합을 넘어서기 위해서는 여러 가지를 생각하고 실행해야 한다.

‘강한 팀을 만드는 방법'은 사실 다루기에 매우 큰 주제다. 스스로도 팀을 운영하면서 계속 시행착오를 겪고 있기 때문에 유일한 정답을 가지고 있지는 않지만, 다양한 팀, 다양한 사업을 경험하면서 몇 가지 중요한 요소를 깨달았다. 해당 요소들을 이미지화하면 아래와 같다. 지금부터 그 내용들에 대해 하나씩 설명하도록 하겠다.

팀이 강하지 않다면, 그것은 항상 자신의 책임이다

어떤 문제를 생각할 때는 해결 방안을 생각하기 전에 과제를 올바르게 설정하는 것이 중요하다. 과제 설정이 잘못되면 아무리 해결 방법을 생각하고 실행해도 헛돌거나 효과가 희박하기 때문이다.

그렇다면 팀을 강하게 만들기 위한 과제는 무엇일까.

팀장이나 매니저 등 팀을 리드하는 입장에 있을 때 팀의 실행력과 조직력에 대해 과제로 느끼는 경우가 종종 있을 것이다. 팀원의 역량이 부족하다, 마음대로 움직여주지 않는다, 주도적이지 않다 등의 내용이다. 이런 경우 어떻게 하면 좋은지에 대한 자문을 구하는 리더들이 많다. 의외로 답은 간단하다. 팀이 강하게 만들기 위해서 자기 자신을 바꿔야 한다. 다시 말해, 팀이 견고하고 강해지는 것에 대해 과제로 느끼는 사람이 있다면, 이에 대해 해결이 필요한 과제는 항상 자기 자신이다.

팀을 바꾸기 위해 다른 사람을 움직이는 것을 생각하는 사람도 있을 것이다. 그러나 다른 사람을 바꾸려고 하는 한, 강한 팀이 되는 일은 없다고 생각한다. 우리 팀이 강한 팀이 될 수 있느냐 없느냐는 다른 사람을 바꾸거나 어떤 테크닉으로 다른 사람을 행동하게 하는 것이 아니라, 자기 자신이 우리 팀을 강팀을 만들기 위해 필요한 행동을 적절히 할 수 있느냐가 전부다.

그런 관점에서, 우리 팀을 강팀을 만들기 위해 ‘나 자신’이 해야 할 일에 대해 설명해 보겠다.

한 사람, 한 사람을 깊이 알다

필자는 팀을 매니지먼트하는 데에 있어서 ‘신뢰와 존중(Trust & Respect)’이 가장 중요한 원칙이라고 생각한다. 누군가에 대해 ‘나는 그 사람을 존중한다’라고 말하는 것은 간단하다. 그리고 사실 타인에 대해 존경심을 가지고 정중하게 대하는 것은 당연하다. 다만 본질적으로 중요한 것은, 존중받아야 할 타인의 강점을 올바르게 이해하는 것이다.

다른 사람의 강점을 제대로 이해하기 위해서는 상대방을 깊이 아는 것이 필요하다. 그가 왜 일하는지, 왜 지금의 회사·팀에 있는지, 이루고 싶은 것은 무엇인지, 잘하는 것은 무엇인지, 주변에서 서툴다고 평가하는 것은 무엇인지 등에 대해 알아야 한다. 한 사람을 깊이 알기 위해 질문을 던지는 것은 그다지 어려운 일은 아니다.

단, 질문을 던질 때 명심해야 할 중요한 두 가지가 있다.

첫 번째는 질문자가 반드시 먼저 자신의 이야기부터 하는 것이다. 깊이 알고 싶은 상대의 이야기를 듣기 전에 먼저 자신에 대해 말하고, 이야기를 할 수 있도록 생각을 정리하고, 자신의 비전이나 가치관을 먼저 이야기하는 것. 이것이 대원칙이다. 두 번째로 중요한 것은 무리하게 답변을 요구하지 않는 것이다. 상대방은 아직 자신의 생각을 언어화할 준비가 되어 있지 않거나 정말 대답을 모르고 있을 수도 있으므로 무리해서 대답을 들을 필요는 전혀 없다. 오히려 답변할 것이 없다면, 그 상태를 아는 것도 매우 중요하다.

많은 사람들은 의외일 정도로 함께 일하는 사람에 대해 깊이 알지 못한다. 처음 알게 된 후부터 시간이 길어지면 점점 깊은 이야기를 듣기 어려워지기 때문에 가급적 빠른 단계에서 서로를 알아가는 시간을 갖는 것이 가장 좋지만, 너무 늦은 때라는 것은 없다 (갑자기 이런 질문을 받으면 대부분의 사람은 확실히 놀라긴 하지만). 그리고 실제로 질문을 해보면 상상하지 못한 대답이 돌아오는 경우가 많다. 각각의 사람은 너무나 다양한 가치관을 가지고 있어서 대답을 듣는 것만으로도 매우 흥미롭다.

그렇다면 어떤 상태가 돼야 그 사람을 깊이 알았다고 할 수 있을까.

그것은 그 사람을 예측할 수 있는지의 여부라고 보면 된다. 더 자세히 말하면, 그 사람과 어떤 사안에 대해 상의할 때 또는 무언가를 부탁할 때, 어떤 반응을 하고, 어떤 대화가 진행되고, 어떤 결론이 날지에 대해 예측할 수 있는지를 알아야 한다. 즉, 그 사람의 과거를 아는 것이 아니라 미래를 예측할 수 있는가에 달려있다. 예측을 할 수 있게 되면 어느 정도 그 사람을 깊이 알고 있는 상태라고 할 수 있을 것이다.

네트워크를 구축해서 예측 가능한 상태로 만들다

각각의 사람을 깊이 알게 된 후에 다음 단계는 사람과 사람을 연결하는 팀 네트워크를 구축하는 것이다. 회사의 비전과 목표를 달성하기 위해 해야 하는 것과 각 구성원이 할 수 있는 것·하고 싶은 것을 연결해서 네트워크를 만들어야 한다. 팀 네트워크 구축은 매우 중요하기 때문에 다른 사람에게 맡기지 않고 리더 스스로가 사람들을 연결하는 것이 좋다.

이때 중요한 포인트는 세 가지다.

첫 번째는 역할을 중심으로 연결하는 것이 아니라 각 사람에 대한 이해를 바탕으로 연결하는 것이다. 역할을 초월한 능력을 가진 사람은 많이 있다. 특히 시니어급 중도 입사자가 많은 팀이라면 더욱 그럴 것이다. 만약 역할을 바탕으로 연결고리를 만들면, 역할을 넘어서는 능력을 살리기가 어렵다. 오히려 각 사람에 대한 이해를 바탕으로 강점이 상호작용하거나 강점과 약점이 보완될 수 있도록 사람들 간의 연결고리를 만드는 것이 좋다.

두 번째는 가급적 계층적으로 연결하지 않고 다중적, 즉 상호 연결되도록 하는 것이다. 물론 회사 거버넌스에 기반한 의사 결정을 내리기 위해서는 계층적 구조가 필요하다. 그러나 특정 업무에 대해 매니저보다 팀원의 전문성이 더 높은 업무 환경에서는 계층적 연결만으로 각자의 전문성을 충분히 살리기가 어렵다. 왜냐하면 계층상 상위에 있는 사람이 팀원들의 전문성을 100% 이해하지 못하기 때문이다. 업무의 복잡도가 높고 다양한 전문가들이 협업하는 환경에서는 소위 상사라고 불리는 사람이 모든 업무에 대한 전문성을 갖추는 것은 매우 어렵다. 그렇기 때문에 조직도에서는 가시화되지 않는 다양한 연결고리를 만들어서 서로의 전문성이 활용되는 관계와 그 전문성에서 나오는 정보가 적절히 흐르는 네트워크를 만드는 것이 중요하다. 사람들이 서로 연결되어 있을수록 필요한 정보가 필요한 곳으로 적절하게 흘러가게 되고 결과적으로 팀의 투명성을 높이는 것으로 이어진다.

세 번째는 각각의 사람의 케미스트리(궁합)을 고려하는 것이다. 직장에서 업무를 수행하는 데 구성원 간의 케미스트리까지 고려할 필요가 없다는 것이 정론이기는 하다. 다만 우리는 모두 인간인 이상 함께 일하기 좋은 사람과 그렇지 않은 사람이 있는 것도 사실이다. 모든 것을 100% 고려할 수는 없더라도 가능한 한 업무 역량뿐 아니라 구성원들 간의 케미스트리도 고려해서 누가 누구와 어떻게 함께 일해야 즐겁고 기분 좋게 일할 수 있는지를 디자인하는 것이 좋다. 케미스트리를 고려하면 팀 퍼포먼스를 확실히 향상시킬 수 있기 때문이다.

이 세 가지를 실행하다 보면 조직 내에 유기적인 연결고리가 많아지고 변화에 강한 구조가 생긴다. 변화에 강하다는 것은 자립적으로 최적의 길로 수렴해 가는 상태를 의미한다. 그리고 자립적으로 수렴하는 상태가 되면 어떤 변화에 대해 어떻게 수렴할지 예측할 수 있게 된다. 예를 들어, 새로운 사람이 팀에 들어왔을 때 팀 네트워크의 어느  위치에 그 사람이 들어가면 팀 전체적으로 어떤 변화가 일어나고 결과적으로 전체 퍼포먼스가 어떻게 바뀔지 예측할 수 있게 된다. 구성원 간의 연결이 강해지고 변화에 대해 예측할 수 있게 되면, 이제 다음 단계인 ‘개선’으로 넘어갈 차례다.

네트워크를 계속 개선해서 빠른 반복을 가능하게 하다

변화에 대한 예측이 가능해지면 이제 개선을 해나갈 수 있다. 반대로 말하면, 개선에 대한 예측이 서지 않은 채로는 개선 단계로 이행할 수 없다는 뜻이다. 예측 없는 개선은 단순한 추측일 뿐이다. 팀에 어떤 변화가 생겼을 때, 그에 따른 전체 변화를 예측할 수 없다면 그 원인은 각각의 사람을 깊이 알지 못하거나 자립적인 네트워크를 팀에 구축하지 못했거나 둘 중 하나에 원인이 있을 확률이 높다. 그런 경우에는 섣불리 팀을 개선하려고 하기 보다 먼저 ‘예측’을 자신감을 가지고 할 수 있는 상태가 되는 것을 우선시할 필요가 있다.

반복해서 말하자면, 개선 단계에서 중요한 것은 어떤 포인트를 개선할 것인가를 파악하는 것이다. 개선은 병목 현상에만 초점을 맞춘다. 일이 쌓이는 포인트, 커뮤니케이션이 잘 안되고 같은 내용이 반복되는 포인트, 일이 잘 진행되지 않는 포인트 등을 살펴보는 것이다. 병목 현장, 즉 문제를 살펴보면 실행 스킬이 부족하거나 커뮤니케이션이 단절되어 있는 등 이유는 다양할 수 있다. 여러 이유에서 기인한 다양한 과제가 대량으로 쌓여 있는 경우가 대부분이다.그중에서 집중해야 할 과제는 해결했을 때의 임팩트(성과에 미칠 영향)가 가장 큰 것뿐이다. 말하기는 쉽지만 효과적이고 효율적으로 하는 것은 매우 어렵다. 대부분의 병목 현상을 해결하는데 시간이 걸리는 경우가 많기 때문에 사전에 동시 병렬로 해결책을 준비해 둘 필요가 있기 때문이다.

발견>해결>발견>해결과 같이 매니저가 매번 문제를 직접 해결하는 방법만으로는 작업 속도를 개선하기 어렵다. 그보다는 어떤 병목 현상에 대해서 그것이 병목 현상이라는 것을 확실히 알기 전부터 대응을 실시해야 한다. 이것은 선제적인 액션인 경우가 대부분이기 때문에 주위의 이해를 얻기가 쉽지 않고 진행이 어려울 수 있다. 자신의 권한으로 진행 가능한 상황이면 좋겠지만, 그렇지 않다면 먼저 이해자를 만들어야 한다. 이해자를 만드는 것도 시간이 걸리기 때문에 스스로 실효한 범위를 파악한 후 해결까지의 타임라인을 수립하는 것이 필요하다.

그리고 또 한 가지 어려운 점이 있다. 사람의 성장 속도를 예측할 필요가 있다는 것이다. 어떤 팀원의 성장에 대해 집중 케어가 필요한 과제라고 생각했었는데, 막상 뚜껑을 열어보니 상상을 초월하는 성장을 해내는 사람이 있어서 전혀 과제가 아니게 된 경우가 있을 수 있다. 물론 팀원이 상상을 초월하여 성장한다는 것은 매우 긍정적이다. 다만, 매니저의 시간 사용법의 관점에서는, 본래 거기에 그 정도의 시간을 할애할 필요가 없었다, 다른 일에 시간을 사용했어야 했다,라는 측면에서 반성해야 할 포인트가 된다.

내용을 정리하면, 선험적인 시뮬레이션을 통해 개선에 드는 비용과 시간적인 변화를 가늠하면서 해결했을 때 임팩트가 큰 것부터 차례대로 해결해 나가야 한다. 말은 쉽지만 정확하게 하기는 매우 어려운 일이다. 그러나 평소에 예측하는 연습을 하다 보면 자연스럽게 정확도가 올라갈 것이다. 정확도가 높아지면 비효율적인 개선에 시간 낭비하는 것을 줄일 수 있다.

지속적인 개선에는 끝이 없지만 개선이 거듭될수록 성과를 내기 위한 시간은 짧아지므로 반복 사이클을 도는 속도가 올라간다. 반복 속도가 올라가면 배움의 횟수를 늘릴 수 있고, 결과적으로는 위험을 낮춰 성공 확률을 높일 수 있다.

네트워크 개선을 효율화하다

개선 사이클이 만들어지면 이제 개선의 효율을 올릴 차례다. 개선의 효율을 높이기 위한 접근법은 두 가지가 있다.

첫 번째는 지속적으로 잘 될 것이라고 확신할 수 있는 곳에 대해 변동성을 낮춰서 효율을 높이는 것이다. 예를 들어, 역할을 정하거나 정보 공유 규칙을 마련하는 것 등이 있다. 이러한 결정은 기본적으로 변동성을 낮춘다. 변동성이 낮아짐에 따라 효율이 올라가므로 변화가 필요 없다고 확신할 수 있는 포인트에 유효할 것이다. 물론 변화가 필요 없었다고 생각했지만 어느 부분에서는 변화가 필요한 지점이 생길 수도 있다. 따라서 변화의 필요성을 정기적으로 관찰해 둘 필요가 있다. 변화의 필요성이 대두될 경우 이러한 결정은 즉시 재고되어야 한다.

두 번째는 관찰을 효율화하는 것이다. 과제를 효율적으로 파악할 수 있는 네트워크를 구축하거나 정례 회의 등을 마련해서 효율적으로 정보를 얻을 수 있는 구조를 만든다. 이러한 정보 수집을 위한 네트워크나 정례 회의 등의 포맷은 정확한 정보의 흐름을 몰라도 만들 수 있다. 따라서 개선 단계에서 시행착오를 반복해가며 정보의 흐름이나 변화의 정도를 어느 정도 판별할 수 있게 되면 필요한 구조를 만들 수 있을 것이다.

팀이 개선의 효율화까지 가능한 상태에 도달하면, 팀원들 개개인이 상당히 자립적으로 기능하는 상태라고 봐도 무방할 것이다. 다만 매니저나 리더에게는 또 하나의 중요한 역할이 있다. 바로 갭을 메우는 것이다.

갭을 예측하고 메우다

지금까지는 팀의 퍼포먼스를 높이는 것에 대해서 설명했다. 한편, 각 사람의 강점을 연결하여 팀의 퍼포먼스를 높여간다고 하면 자주 듣게 되면 질문이 있다. 바로 “팀의 퍼포먼스를 끌어올리면 조직의 비전이나 목표를 달성할 수 있는가?”이다. 이 질문에 대한 답은 기본적으로 ‘No’이다. 아무리 현재 팀의 퍼포먼스를 극대화해도 조직적으로 달성해야 하는 것 사이에는 큰 갭이 있는 경우가 대부분이기 때문이다.

매니저나 리더에게 팀의 퍼포먼스를 극대화하는 것은 매우 중요하지만, 팀의 존재 목적은 어디까지나 비전의 실현이며 목표 달성이다. 따라서 팀 퍼포먼스와 비전 사이의 갭을 어떻게든  메울 필요가 있다. 구체적으로 어떻게 갭을 메울지는 그때그때 상황에 따라 달라지지만, 항상 피해야 할 안티 패턴이 있다. 그것은 바로 무리하게 팀원들에게 부탁하지 않는 것이다.

팀을 위해서 단기간 동안 정말 필요하고 또 서로 합의 가능한 범위라면 무리한 부탁을 할 수도 있지만 기본적으로 오래 가져가서는 안된다. 팀이 이미 최대한의 퍼포먼스를 도출했다면 그 이상을 부탁하는 것은 지양해야 한다. 팀이 망가지기 때문이다. 팀원들을 억지로 쥐어짜서 일을 겨우 완료한 기분이 들거나 그 결과를 보고 기대만큼 성과가 나지 않는다고 한탄하는 것은 최악의 결론이 된다.

그럼 어떻게 해야 할까. 다른 해결 수단이 필요하다. 회사 외부의 힘을 빌리는 것도 하나의 수단이 될 수 있다. 또는 추가 인력을 채용해서 근본적으로 팀의 잠재력을 끌어올리는 것도 유효하다. 리더인 자신이 추가적으로 일을 할 수 있다면 스스로 대응하는 것도 생각할 수 있을 것이다. 어떤 방법을 쓰던지 실행해서 효과를 보려면 시간이 걸린다는 사실을 기억해야 한다. 따라서 다른 팀이나 회사 외부의 힘을 의지하려면 평소에 연결고리를 만들어 두는 것이 필요하다. 채용에 대해서도 팀에 어떤 사람이 필요할지, 가능하면 구체적으로 누구를 채용하고 싶은지를 평소에 정리해두면 도움이 된다. 또한 리더가 스스로 대응한다고 해도, 자신의 시간을 추가로 사용할 수 있도록 환경을 정돈해 둘 필요가 있다.

갭을 정확하게 이해하고 행동하는 것이 아니라 갭을 예측하고 사전에 실행하기 위한 준비를 해야 한다. 이 준비야말로 매니저나 리더로서의 역량이 시험받는 포인트라고 볼 수 있다. 갭을 메울 수단이 없어지면 팀에 무리를 하라고 부탁하게 되고 여유가 사라진다. 여유를 잃은 팀은 서서히 힘을 잃는다. 팀의 힘을 유지하기 위해서라도, "외부에서의 해결 수단"을 가능한 한 많이 준비해 두는 것이 좋다.

만약 대응할 수단이 없어져 버리면 리더 자신의 역량 부족을 한탄하면서 일정을 미루거나 목표를 낮추는 등 계획을 변경할 수밖에 없다. 다행인 것은 대응할 수단이 필요하다는 것을 깨닫고 나서 대응책을 생각해도 늦지 않는 경우가 대부분이라는 것이다. 그렇기 때문에 얼마나 앞을 예측하고 준비할 수 있느냐가 전부라고 보면 된다.

네트워크형 팀 구조는 바텀업·탑다운 모두 유효하다

네트워크형 팀 구조를 이야기하면 어떤 사람들은 ‘바텀업(Bottom up, 상향식) 접근법을 강화하는 게 목적인가?’라고 질문할 것이다. 답은 ‘Yes’도 아니고 ‘No’도 아니다. 네트워크형 팀 구조는 바텀업(Bottom up)·탑다운(Top down) 양쪽에 모두 유효하다.

네트워크형 팀 구조가 바텀업 접근법에 유효하다는 것은 직관적이고 알기 쉽다. 네트워크형 팀이 되면 계층적인 조직 구조가 아닌 구성원 간에 다양한 연결고리가 생기고, 결과적으로 비즈니스 간 지식 공유 및 창의적인 아이디어 창출에도 도움이 된다.

한편, 네트워크형 팀 구조는 탑다운 접근법에도 매우 효과적이다. 그 이유는 정보 전달 경로가 최적화되고 다중화됨으로써 효율적으로 팀 전체의 방향을 바꿀 수 있기 때문이다.

네트워크형 구조는 계층적 연결 이외의 연결고리가 추가 생성되는 것이 가능하기 때문에 필요한 정보가 전달되는 경로를 짧게 만들 수 있다. 또한 어떤 사람에게 정보가 전달되는 경로가 여러 개 존재하므로 동일한 정보가 여러 각도에서 전달되기도 한다. 이를 통해 팀원들은 동일한 정보에 대해 다양한 관점을 갖게 되고, 정보가 단편적으로 의도치 않게 전달되는 것도 방지할 수 있다. 이러한 장점들이 팀이 방향을 빠르게 바꿔야 할 때 매우 효과적으로 작동한다.

결론적으로 네트워크형 팀 구조는 바텀업, 탑다운 각각의 방식이 필요한 상황에서 어느 경우든 효과적으로 작용한다고 할 수 있다.

글을 마치며

강한 팀을 만드는 방법에 대해 여러 가지 내용을 적어보았다. 현실에서는 팀원들에게 조직의 비전은 쉽게 공유할 수 있지만, 정작 일은 효율적으로 진행되지 않는 경우가 많이 있다. 그렇기 때문에 시행착오가 생기고 그것으로 인한 배움이 생긴다.

강한 팀을 빨리 만들기 위해서는 고정화된 방법론에 고착되지 말고, 사람과 사업의 상황을 살펴 가며 최적화시켜나가며 실행하는 것이 매우 중요하다. 또한 구성원 한 사람, 한 사람을 이해하는 한편 개별적인 부분만 보지 않고 어떤 액션에 대한 전체적인 영향을 항상 예측하면서 정말 필요한 일만 수행해야 한다.

이 글에 쓴 내용들은 무조건 작동하는 ‘방법론, How to’가 아닌, 사람을 안다, 연결하다, 예측하다, 무리하지 않는다, 이런 기본적인 것들뿐이다. 기본을 지속적으로 확실히 하는 것만으로도 굉장히 어렵지만, 지속적으로 하다 보면 빠르면 한 달 정도, 늦어도 3개월 정도면 ‘우리 팀이 좋은 팀이구나’하는 생각이 들 것이다. 스스로도 팀원들에게 무리한 부탁을 자주 하기도 하고 반성할 때가 많이 있다. 앞으로도 조금씩 개선해서 더 좋은 방법론을 찾기 위해 더 노력할 것이다.